经销商难以逃避的12个沟沟坎坎

——经销商生存环境之分析
   编辑:张勋  邮箱:vip@mortar.cn
2012-04-19 10:16:26 保护色:默认白 牵牛紫 苹果绿 沙漠黄 玫瑰红 字体:小字 中字 大字 点击数:0

  摘要:经销商摆不脱的宿命,究竟是些什么原因导致的?它们各是什么样的表现?在这里,我们条分缕析,你可以对照,看清自己的状况。...

经销商摆不脱的宿命,究竟是些什么原因导致的?它们各是什么样的表现?在这里,我们条分缕析,你可以对照,看清自己的状况。

1.厂家渠道扁平化,插手终端;厂家渠道下沉,扶持二三级经销商

市场重心向地、县市场下沉,是一个细化市场的过程,这种细化也反映在对经销商的选择上,厂家从重点扶持大客户转移到扶持二三级经销商。比如,现在可口可乐、美的的渠道战略是“弱化一级(经销商)、加强二级(经销商)、决胜三级(终端商)。”康师傅推行的是“渠道精耕”政策,自设营业所,以经销商为中转库,重点扶持二批商,派人帮助其跑单送货,加强对零售终端的控制和服务——这使得一级经销商们无不胆战心惊。

2.大店强店厂家直营,切割终端蛋糕

随着竞争日趋白热化,大店强店厂家直营成为大势所趋。比如DHC化妆品在长沙所有百货店都是厂家直营,厂方只是把湖南地级市的部分百货交了出来,如厂家的长沙平和堂DHC专柜每月销售额近80万元,而一家经销商的湘潭步步高百货每月只有20万元销售额。这样一来,经销商们的生存空间就越发狭窄了,费用还不断上涨,利润不断被压缩。  同时,随着渠道被进一步瓜分,二级分销商的份额也逐渐被蚕食……

3.杀大户,调虎离山,控制渠道; 追求渠道扁平或实现深度分销,厂家必然会“削藩”。

 某公司九江市场的地区总经销一个月销售额只有5万元左右,而九江市下属的彭泽县一个只有近30万人口的小县城(该县经销商做得早,从厂家直接拿货),一个月销售30多万元,与九江市一江之隔的湖北黄梅县更达到了70多万元,这说明九江地区虽然运作了两年,但跟空白市场没什么两样。问题是,九江总经销是当地比较有实力的经销商,一开始也很看好该品牌,但由于前期合作的一些遗留问题,导致客户就是不肯投入,不去建设分销渠道,即使区域经理去开发了一些分销商,总经销出货的加价也很高,政策也不下放,分销商没有操作空间也不用心做市场。

区域经理多次沟通无果,火了!——你不去搞深度分销,老子就搞渠道扁平!区域经销在厂家支持下,背着总经销将九江下面的县城一个一个全开成了县级经销商,九江市场的销量短期内就翻了几番。随后厂家“杀大户”,撤销了这个总经销.

杀大户的另一种手法是,把“将在外,君命有所不受”的经销商本人,升职调至总部,另安排厂家信得过的人做原有市场,一举将该市场收归厂家。

4.厂家为上市,洗牌控制渠道和终端

        为了做大业绩上市,有时厂家会向下游强势渗透,控制整个渠道甚至终端。某公司在上市之后,对经销商“强买强卖”,要求经销商进货的额度一年比一年高,直接导致大量经销商生存和发展困难,从而引发系列纠纷,有经销商在投入上千万元的市场开拓费用之后,不得不完全放弃代理。而该上市公司的真实目的,则是意图将整个渠道收归己有,完全体现自己作为资本的意志。

5.厂家一边倒合同损害经销商利益

重庆沪渝公司周本雪与大连固特异签订的轮胎经销合同,是一份格式化合同,双方在2009年底闹得沸沸扬扬时,周本雪的利益根本得不到保护。因为,这份由固特异单方面制定的格式化合同一边倒,只保障了厂家的利益。这是实力强大的厂家对经销商态度横蛮的表现之一,厂方往往抛出一份早已起草好的合同要求经销商签订。不满意?爱签不签!咱有的是经销商等着签!

这种格式化合同是违反《公司法》的,但弱势的经销商看好了厂家的产品,不签又能怎样呢?

6.厂家不顾实际,销售任务上涨太快

厂商分歧的焦点往往在于销售指标。经销商今年完成100万,明年厂家就要求你完成200万,后年就要求300万,完全不顾市场实际,这种做法只能在表面上加大销量,却形成经销商回款率低、存货量加大的恶性循环,厂家倒是把货卖给经销商了,厂家销售量连年大增,但是1/3甚至1/2却压在经销商仓库里,年终常有经销商说:“赚的钱全压在货里了。”    几乎所有行业都是如此,经销商为此叫苦不迭。

7.厂家在政策和返利上损害经销商

厂家答应经销商的广告,总是做得不到位;厂家答应的物资支持,数量也不够;该报的费用,厂家拖着不报……政策不兑现已司空见惯。更有甚者,给经销商返利时,厂家用库存的非畅销产品抵给经销商,经销商消极抵抗,对厂家阳奉阴违,很可能直接低价甩货,直接扰乱了市场价格,给双方的合作埋下了阴影。

又比如,比亚迪给经销商的返利政策是,每提一台车只给部分返利,剩余部分则抵押在厂家,如果完成不了提车量,那么厂家就会扣除这些抵押的资金。但是面对厂家越来越苛刻的提车任务以及越来越多的同城比亚迪销售网络,厂家的提车任务对于经销商来说,已经是一个不可能完成的任务。

有比亚迪经销商说,“厂家根本就是想用这种无法完成的任务,变相来扣除给予我们的返利。”经销商面临残酷的市场竞争

8.零售商收费潜规则

经销商进了货,得通过零售商才能卖出去。这时零售商犹如一彪剪径强盗,你不留下“买路钱”,休想进入场卖货!其中进场费、节庆费等二三十种费用名目加起来有12~15个点,结账时从你的货款里直接扣下来。另外,60天到半年的账期,二话不说挪用经销商的资金。如此种种,人所共知,经销商永远摆不脱这样的际遇宿命。

9.竞争激烈,成本上升,销量缩水,利润趋零

山西太原白酒经销商刘××代理的某品牌白酒,1996年销量达到1400多万元,第二年达到1700多万元,第三年也是1700多万元。但1998年山西假酒案之后,2002年他的销量不到100万元,到2009年,付出再大的努力也只能销售800万元。
竞争对手越来越多了,市场蛋糕被每个品牌切去了一部分。几乎所有行业都是如此。

同样的原因,2009年下半年,湖南湘潭日化经销商百利多的200多个网点的销量持续下滑,意味着经销商辛苦打下的市场“缩水”了,经销商不得不花费更多的人力、物力、财力去巩固原有网点,并继续开拓新的网点,才能达到原有销售量。但是,利润已经比原来低多了;同时,随着这几年原材料不断涨价,厂价必然提高,经销商在成本上涨的情况下,还不能提高出货价,否则就会失去竞争力。比如原来0.6元的成本,现在上涨至0.8元,出货价仍然只能是一元。原来赚4毛,现在只赚2毛;如果再遇到价格战,再降1毛;如果再因为竞争激烈,像百利多那样销量缩水又增加运营成本;这时再支出人员工资、仓储运输、管理费用、税收等,纯利润肯定就微乎其微了,甚至亏本;如果再加上诺基亚经销商那样窜货,被罚款……

一个经销商是怎么做死的?就是这样做死的。这样的宿命趋势,潜伏在每一个经销商的生意里。

厂家自身问题波及经销商

10.厂家产品问题,损害经销商利益

产品质量问题使经销商损失巨大的消息,不时可以听到。尤其2008年爆发的三聚氰胺事件及其引发的乳制品行业危机,受害的经销商不计其数。一荣不一定俱荣,一损则一定俱损,这就是经销商的命。

11.厂家营销策略问题,害死经销商

厂家营销策略有问题,害死经销商,案例不计其数。最荒唐的是,南昌飞燕公司的“噢开瓜子”,每16包里就有10包有奖。买到有奖,就奖励一包,再有奖,再奖励,最后有人花一包的钱,拿走了六七包!最后厂家倒闭,经销商破产无数。跟了一个厂家,就成了与厂家拴在一条线上的蚂蚱,休戚相关。如果运气差跟了个不懂市场的,也只能徒唤奈何。

12.经销商舞弊,厂家“砍你没商量”

可怜之人必有可恨之处,虚报费用、扰乱市场,厂家“砍你没商量”。

华力商贸在西南某地区代理强生、上海家化等日化强势品牌,也是××公司代理商。一次,××公司区域经理走访完终端后发现华力商贸上报给公司的17名销售员,实际只有10名,这10名促销员中有7名还在为其他品牌搞兼职,而且每月上报的促销员工资是平均每人1000多元,但发到促销员手里的只有600元左右。很多门店申请了货架及陈列费用,可区域经理发现门店里并没有用上。

区域经理又发现,该经销商的实际销量只有上报的1/3,而且市场实际销量在急剧下滑。该经销商每个月进的货都卖哪去了?原来都窜到外地去了。

随后,该公司的代理权被立即撤销。聪明的经销商懂得如何合理地争取厂家资源,但不顾厂家利益及市场发展,杀鸡取卵从厂家赚费用的经销商,只能叫“聪明一时”。

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